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导游在和游客协商解决旅游途中的问题之前,应该思考和准备一些什么? 关键字:旅游
2019年11月19日 10:19:00 A+ A- 阅读:233
如果你要和游客谈一谈解决旅游途中的问题,请问,在你和游客碰面并张口提出具体要求之前,应该思考和准备一些什么?

猜测有不少人会有这样的想法——选择一个恰当的对话场合,约定方便的时间,揣测游客的心情,整理自己的表现……这些都是对的,但都不根本。
你看,我们一般人沟通中,往往先思考细节,而把策略、格局、情势,这样的大问题,完全忽略。
那么,在谈判和冲突解决专家看来,在沟通开始之前,你应该思考和准备一些什么?
需要思考四个维度,它们分别是结构、性质、目标和风格
在广义的泛沟通领域,结构、性质、目标和风格这四件事都贯通其中,可以帮助我们形成一个“一以贯之”的策略预判和行为指针。
请你留意两个词,“策略预判”和“行为指针”。换言之,在这四个维度上做未雨绸缪的分析,可以帮助我们估计,之后的沟通将要发生什么,以及相应的,我们应该怎么做。
从细节行为而不是策略框架出发,这是你经常犯的错误。
那好,我们先看第一个维度——结构,或者更准确地说,是权力的结构
沟通的定义是:为了实现具体目标而进行一场有效的对话。也就是说,我们进行的这场沟通,不是闲聊,而是有明确的目标要通过沟通实现。
既然设定了沟通的目的,那你自然会关心谁有资源、能力,或者说谁有决定的权力(Power)让这个目的最终实现。
当我们有具体的目标要在沟通中实现时,理论上,能让这个目标实现的决定权,可能分处在三种不同的位置。
决定权在对方——说服
第一种可能,叫决定权在对方。也就是沟通中,你作了局势的预判和分析,却发现这件事情到底要如何解决,全由你的对话对象控制权力,你自己完全没有决定权。
一个最直观的例子就是处理酒店标准不达标的赔偿。如果你是一家公司的导游,你会向顾客们提出解决的方案。但游客同意不同意,很遗憾,你决定不了,因为决定的权力在你的顾客手中,这就是典型的决定权在对方。
当决定权在对方,它所对应的沟通策略,叫做说服。
说服在本质上,是一种控制权的匮乏。因为无法控制,于是便只能施加影响。
在说服领域,最具盛名的作品,是美国社会心理学家罗伯特·西奥迪尼的《影响力》。在这本书中,作者将影响力——也就是说服的力量,分解为六个行动要素,分别是:互惠、稀缺、从众、权威、一致、喜好。
简言之,如果你的沟通策略有效地撬动了互惠、稀缺、从众、权威、一致和喜好,这将更有可能是一个成功的说服。
你生活中有没有见过超级成功的说服?我见过,双十一。是的,双十一在有的人看来是一个不错的营销,但在我看来,双十一首先是一个成功的说服工程。
不是吗?
双十一当中有“互惠”——在当天购物,买得越多,你得到的折扣越大;
双十一当中有“稀缺”——淘宝会提醒你,距离双十一结束还有3个小时,还有30分钟,过了这个“村”,还要等一年;
双十一当中有“从众”——双十一会告诉你,零点刚过,已经有多少人买了。北京多少人买了,上海多少人买了,那简直是一派群情激昂、摩肩接踵的热闹气象;
双十一当中有“权威”——天猫、淘宝,这是中国最大的电商平台;
双十一当中有“一致”——你检查一下自己的购物车,你如果去年买了,今年还会买。如果你去年买了某种产品,比如保健品,那你今年大概率还会买保健品。所谓一致,其实是指人们倾向于和自己已经做出的既有行为保持一致;
双十一当中也有“喜好”——从2015年开始,双十一当晚会有晚会——天猫双十一狂欢夜。我看到了某个帽子想要买,不是因为我没有帽子,我真的有需求,而是因为这是易烊千玺同款,于是爱屋及乌。
互惠、稀缺、从众、权威、一致、喜好,你看,所以我说,在沟通的意义上,双十一是一个成功的说服工程。
决定权在他方——辩论
第一种情况是决定权在对方,第二种情况,叫决定权在他方——对话中你有具体的目标要实现,但你预判后发现,是否能够实现依赖于第三方的抉择。
我们举一个例子,你和地接导游,关于旅游行程标准出现了严重分歧。但你们并没有上下级之间的隶属关系,你会怎么做?
通常,我们会把这个分歧提交给我们各自的上司,或者公司的大老板,由他来最终拍板。
所以你看,当你分析资源、判断了局势之后,你发现最终谁作决定,既不是你,也不是对方,而是一个超然的第三方,你们的老板来作决定,这就是决定权在他方。
当决定权在他方,它所对应的沟通与解决争议的方法,就是辩论。
一些人看辩论比赛的时候,可能会认为,正方与反方相互对峙,最终却如此固执,正方没有办法说服反方,反方也没有办法说服正方。双方只关心立场,不关心真相,完全没有接纳与包容的善意、妥协与理解的可能。基于这种认识,你可能会对辩论失望。
然而,你如果理解了辩论的本质是在影响第三方,第三方才有决定权,这个误会应该就可以得到快速澄清。
在辩论中,正反双方并不在意对方,因为他们应该非常清晰地知道自己和对方的分歧是根本性的,对方无法改变,也不必改变,就好像法庭上的控辩双方。所以你要影响和改变的不是对方,而是第三方,就像在法庭上,就是法官。
决定权在双方——谈判。
第三种情况,决定权既不在对方,也不外置于他方,而是由你们对话双方共享。
你盘整完局势之后,你发现你掌握一部分资源,而对方也掌握一部分资源,虽然权力不一定均等,但双方对对方都有需要,任何单方,都无法依靠自己单独完成目标,单独作出决定。
在这种情况下,如何用一些策略与方法,使得善意能够释放、资源能够交换、协作能够达成,从而创造1+1>2的价值,才是最重要的。这就是第三种情况,决定权在双方,而这就是所谓的谈判情景。所谓谈判,其实就是决定权被分享的一个决策过程。
如果你说我其实没有受过任何谈判的训练,完全没有任何关于谈判的基本认知,该怎么办?你可以找一个超然中立的专家来协助你们的谈判过程,这个专家会帮助你管控好情绪,会帮助你控制好流程,会帮助你集思广益,从而促进真正的创造性的解决方案。这种被专家协助的管理冲突的过程,就叫调解,或者冲突管理。
在这个地方我必须要帮助你匡正一个对调解的误读,传统上我们对调解的认知,总是认为调解就是家长里短,总是日常琐碎,总是居委会大妈们做的那些事——不是的,或者说,不仅仅如此。
调解的本质实际上是协助沟通的服务,是谈判的升级。它是从一个更宏观的位置出发,不仅为一方争取利益,而是为双方创造价值,通过专业的冲突管理技艺,来帮助人们定分止争。
总结一下,今天有这样几个关键点:
第一,决定权在对方,它对应的沟通策略是说服。
第二,决定权在他方,它对应的沟通策略是辩论。
第三,决定权在双方,也就是决定权被分享,它对应的沟通策略是谈判,谈判需要协助的时候,就是调解。
我们介绍沟通的这种结构性的认知,是为了帮你建构一个沟通进阶的系统知识框架,这样你能够了解,为什么我们之后,会分别为你介绍谈判、说服、辩论和冲突管理。
与此同时,通过对“结构”这个概念的讲解,也希望能帮助你建立人际沟通进阶的第一级台阶:定事之前,先定势。
也就是说,行动之前,先判断权力的方位。说白了,你需要判断一下到底谁求谁,谁更需要谁——据此,再选择沟通的方法。





来源:文化旅游院


       
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